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出現(xiàn)增長(zhǎng)瓶頸，并非都是研發(fā)和生產(chǎn)方面的問題，而是營(yíng)銷模式的升級(jí)和營(yíng)銷組織的建設(shè)沒有跟上市場(chǎng)增長(zhǎng)步伐。

　　隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，企業(yè)的規(guī)模在不斷擴(kuò)大，營(yíng)銷也發(fā)揮著越來越重要的作用。與此同時(shí)，企業(yè)的營(yíng)銷模式、營(yíng)銷組織形式和管理方式也在隨之同步演進(jìn)。事實(shí)上，很多企業(yè)在多年的運(yùn)作中已經(jīng)具備了一定的規(guī)模和實(shí)力，也有著相對(duì)完善的營(yíng)銷管理體系，但市場(chǎng)的發(fā)展不是靜態(tài)的，消費(fèi)者需求不斷更新、市場(chǎng)環(huán)境不斷變化、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷強(qiáng)勢(shì)等等都讓這些本已經(jīng)頗具規(guī)模的企業(yè)增長(zhǎng)越來越緩慢，甚至出現(xiàn)了銷售增長(zhǎng)停滯甚至是下滑的現(xiàn)象。

　　為了避免這些現(xiàn)象的發(fā)生，很多管理者根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)自然想到了產(chǎn)品降價(jià)、大肆宣傳、瘋狂促銷，于是廣告大戰(zhàn)、價(jià)格大戰(zhàn)烽煙四起，結(jié)果銷售不但沒有提高，嚴(yán)重超支的營(yíng)銷費(fèi)用還大大降低了企業(yè)的利潤(rùn)，這讓很多企業(yè)管理者黯然神傷。

　　企業(yè)之所以會(huì)出現(xiàn)這種增長(zhǎng)的瓶頸，并非都是研發(fā)和生產(chǎn)方面的問題，而是由于在企業(yè)的發(fā)展中，營(yíng)銷模式的升級(jí)和營(yíng)銷組織的建設(shè)沒有跟上市場(chǎng)增長(zhǎng)步伐，從而導(dǎo)致營(yíng)銷的盲目性和隨機(jī)性增大，并因此產(chǎn)生一系列的“瓶頸效應(yīng)”。

　　營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展模型

　　1.市場(chǎng)拓展階段

　　處于這個(gè)階段的企業(yè)往往是發(fā)展的初期，自身規(guī)模也比較小，此時(shí)營(yíng)銷組織的使命就是想著怎么能把產(chǎn)品賣出去，來維持企業(yè)的生存。這種狀態(tài)下企業(yè)營(yíng)銷的組織形態(tài)只有市場(chǎng)拓展部，通常是業(yè)務(wù)員們帶著樣品和相關(guān)材料在外面單槍匹馬作戰(zhàn)，銷售業(yè)績(jī)的好壞完全取決于業(yè)務(wù)員個(gè)人的能力，極少或根本沒有產(chǎn)品市場(chǎng)推廣和促銷之類的活動(dòng)。如果產(chǎn)品的銷售量有所提升，公司最多增加幾個(gè)銷售人員負(fù)責(zé)跟單，如果遇到一些特殊情況，還得老板親自出馬去解決。同時(shí)，這樣的企業(yè)營(yíng)銷組織管理往往都是以激勵(lì)為主，即采用低底薪高提成的方式，鼓勵(lì)銷售人員沖鋒陷陣，在適當(dāng)控制人員出差成本及相關(guān)費(fèi)用的條件下，最大化的提升產(chǎn)品銷量。

　　2.市場(chǎng)推廣階段

　　經(jīng)過了前期的市場(chǎng)拓展階段，很多企業(yè)已經(jīng)逐漸在部分地區(qū)建立了自己的“革命根據(jù)地”，產(chǎn)品也初步獲得一些經(jīng)銷商和當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的認(rèn)可。于是企業(yè)營(yíng)銷的使命則上升為如何擴(kuò)大產(chǎn)品的覆蓋范圍，讓更多的經(jīng)銷商和消費(fèi)者了解并購(gòu)買產(chǎn)品。這個(gè)時(shí)候，很多企業(yè)會(huì)選擇增加一些相關(guān)的市場(chǎng)部門，來進(jìn)行產(chǎn)品宣傳材料制作、廣告投放以及各種促銷方案的制定。但是在這個(gè)階段，產(chǎn)品的市場(chǎng)推廣還只是零星的進(jìn)行，沒有形成系統(tǒng)的策略方案。銷售部門一方面鞏固前期市場(chǎng)開拓的成果，另一方面繼續(xù)加大力度開發(fā)銷售網(wǎng)店，拓展渠道的寬度和深度。此時(shí)銷售部門的工作重點(diǎn)集中在新網(wǎng)點(diǎn)的開發(fā)上，而忽視了對(duì)整個(gè)市場(chǎng)的通盤規(guī)劃和維護(hù)，屬于典型的粗放式增長(zhǎng)。由于這個(gè)階段產(chǎn)品的銷售增長(zhǎng)非常迅速，一些初嘗廣告和促銷甜頭的管理者極易產(chǎn)生對(duì)廣告、降價(jià)和各種促銷方式的盲目崇拜和依賴。

　　就目前來看，我國(guó)很多的企業(yè)正是處于這個(gè)階段，這些企業(yè)的成功只需要有單點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)就足夠，這個(gè)優(yōu)勢(shì)可以是頗具創(chuàng)意的宣傳廣告、獨(dú)特另類的產(chǎn)品形象、深入人心的產(chǎn)品定位……這些都不需要系統(tǒng)的努力和組織的配合，因而在營(yíng)銷組織不完備的情況下依然可以成功，但是這種模式如果繼續(xù)發(fā)展下去就要求企業(yè)的營(yíng)銷組織和管理模式更加完善。

　　3.深度營(yíng)銷階段

　　具備進(jìn)入深度營(yíng)銷階段的企業(yè)已經(jīng)具有了一定的規(guī)模和實(shí)力，所處的行業(yè)市場(chǎng)發(fā)展也相對(duì)比較成熟。但由于企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，光靠單個(gè)部門的營(yíng)銷手段已經(jīng)難以維持長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此必須依靠整個(gè)系統(tǒng)的努力才能讓企業(yè)立于不敗之地。深度營(yíng)銷正是通過對(duì)各區(qū)域市場(chǎng)的精耕細(xì)作，通過對(duì)區(qū)域內(nèi)各種有效資源的整合，構(gòu)建企業(yè)——經(jīng)銷商——終端——客戶的營(yíng)銷價(jià)值鏈，以此來獲得系統(tǒng)的整體效率和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其中深度分銷需要實(shí)現(xiàn)三大目標(biāo)，一是降低整個(gè)價(jià)值鏈上的庫(kù)存；二是降低分銷的成本；三是提高終端出貨的速度；因此，企業(yè)的所有營(yíng)銷行為都要圍繞這三個(gè)目標(biāo)展開。同時(shí)，為了實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)的快速反映，企業(yè)還需要降低營(yíng)銷重心，建立區(qū)域營(yíng)銷平臺(tái)，根據(jù)區(qū)域市場(chǎng)的不同特點(diǎn)提出相應(yīng)的推廣方案，并加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷商和終端的管理，開拓其他適宜的渠道。企業(yè)總部還需要負(fù)責(zé)全國(guó)范圍內(nèi)的營(yíng)銷戰(zhàn)略、廣告宣傳和銷售政策制定。

　　4.全面營(yíng)銷階段

　　在這之前的所有階段，企業(yè)都只是站在自身的角度來進(jìn)行營(yíng)銷，營(yíng)銷部門就是企業(yè)的代言人，目標(biāo)人群選擇、市場(chǎng)的定位、賣點(diǎn)的宣傳等等，都是建立在既有產(chǎn)品基礎(chǔ)上進(jìn)行的營(yíng)銷活動(dòng)，最多只是實(shí)現(xiàn)了營(yíng)銷部門和分銷渠道的協(xié)同。而全面營(yíng)銷則是要求營(yíng)銷部門整合全公司的資源甚至是全產(chǎn)業(yè)鏈的資源進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，此時(shí)，營(yíng)銷部門不僅僅是企業(yè)的代言人，更是消費(fèi)者的代言人，他們需要不斷研究消費(fèi)者、進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查、收集銷售數(shù)據(jù)和競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)，將信息傳達(dá)給公司的研發(fā)部門和生產(chǎn)部門，并依據(jù)消費(fèi)者的需求持續(xù)對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行改進(jìn)和創(chuàng)新。其中寶潔、可口可樂、聯(lián)合利華、GE和蘋果等知名外資企業(yè)就是全面營(yíng)銷的杰出代表。聯(lián)想、海爾、美的、娃哈哈等本土企業(yè)也都通過全面營(yíng)銷在各自的領(lǐng)域里樹立了領(lǐng)導(dǎo)地位。

　　案例：上海XX照明深度營(yíng)銷模式導(dǎo)入

　　上海XX照明是一家節(jié)能燈光源生產(chǎn)企業(yè)，經(jīng)過10年發(fā)展，銷售額已經(jīng)突破億元，這家公司擁有三個(gè)工廠和500多名員工，并在上海設(shè)立了營(yíng)銷總部，下轄拓展部、銷售部和市場(chǎng)部。其中拓展部的30余名業(yè)務(wù)人員，負(fù)責(zé)拓展全國(guó)市場(chǎng)，銷售部配有3名銷售跟單人員負(fù)責(zé)訂單處理，市場(chǎng)部也有一名專員負(fù)責(zé)宣傳資料和廣告畫面的設(shè)計(jì)。然而，隨著銷售規(guī)模的擴(kuò)大，XX照明公司進(jìn)入了一個(gè)瓶頸期，無論采取怎樣的形式宣傳都不見起色。

　　于是，我們對(duì)這個(gè)企業(yè)的情況進(jìn)行了分析，通過分析發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致銷量停滯不前的原因主要有以下幾個(gè)：

　　1.銷售處于無計(jì)劃狀態(tài)。該公司的總部和分區(qū)只有一個(gè)模糊的銷售目標(biāo)，至于通過實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)卻沒有明確的考慮，只是依靠開拓新的銷售網(wǎng)點(diǎn)和品牌積累自然增長(zhǎng)，而當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者在區(qū)域市場(chǎng)展開有效的營(yíng)銷活動(dòng)時(shí)，XX照明公司只能干等著本屬于自己的市場(chǎng)份額一步步被蠶食；

　　2.高空廣告所起的作用有限。由于照明屬于建材行業(yè)，消費(fèi)者平時(shí)關(guān)注度比較低，只有在需要購(gòu)買時(shí)才會(huì)著重關(guān)注，而與其他建材相比，光源的價(jià)值較低，外加受一些國(guó)際品牌的影響，消費(fèi)者在選擇時(shí)比較隨意，導(dǎo)致企業(yè)最終的廣告宣傳沒有起到很大效果；

　　3.渠道屬于無管理狀態(tài)。XX照明公司的業(yè)務(wù)人員只注重業(yè)務(wù)的拓展，而沒有花時(shí)間對(duì)現(xiàn)有客戶進(jìn)行維護(hù)。同時(shí)，隨著網(wǎng)點(diǎn)的逐漸增多，經(jīng)銷商之間的砸價(jià)現(xiàn)象非常嚴(yán)重，最終經(jīng)銷商賺不到錢，自然就轉(zhuǎn)而推銷其他的品牌。

　　4.經(jīng)銷商庫(kù)存嚴(yán)重。通常情況下，公司的業(yè)務(wù)人員不管經(jīng)銷商的出貨情況如何，只要到時(shí)間就會(huì)給經(jīng)銷商壓相當(dāng)數(shù)量的貨物，直接導(dǎo)致很多經(jīng)銷商倉(cāng)庫(kù)大量積壓，占用了大量的資金，間接造成了通路堵塞。

　　建議

　　根據(jù)這些情況，我們也給出了相應(yīng)的建議：

　　1.建立市場(chǎng)部。建立市場(chǎng)部就是要充分發(fā)揮企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略職能，讓業(yè)務(wù)員不再單兵作戰(zhàn)，使公司營(yíng)銷充分整合，達(dá)到了部門內(nèi)部的高效協(xié)同；

　　2.建立區(qū)域營(yíng)銷平臺(tái)。通過這種方式使業(yè)務(wù)人除了擴(kuò)展業(yè)務(wù)外，還要對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)銷進(jìn)行管理，維護(hù)企業(yè)終端形象。除此之外，營(yíng)銷平臺(tái)還承擔(dān)了制定適合區(qū)域市場(chǎng)的營(yíng)銷計(jì)劃和市場(chǎng)推廣計(jì)劃，幫助終端有效的出貨。

　　3.改變業(yè)務(wù)人員的激勵(lì)方式。銷售增長(zhǎng)不再是業(yè)務(wù)人員的唯一考核指標(biāo)，還增加了經(jīng)銷商管理、終端管理、渠道數(shù)量和質(zhì)量等考核方面。

　　成果

　　經(jīng)過3個(gè)月的市場(chǎng)運(yùn)作，XX照明公司上海區(qū)域市場(chǎng)的銷量提高了30%，經(jīng)銷商熱情也比以前高很多，市場(chǎng)進(jìn)入了良性的循環(huán)。從這個(gè)案例可以看出，企業(yè)如果對(duì)自身組織發(fā)展的階段認(rèn)識(shí)不清，只靠單點(diǎn)的營(yíng)銷是很難取得成效的。對(duì)于那些處在市場(chǎng)推廣階段向深度營(yíng)銷階段轉(zhuǎn)換的企業(yè)來說，只有認(rèn)清市場(chǎng)形勢(shì)，加強(qiáng)營(yíng)銷組織的建設(shè)和管理，發(fā)揮系統(tǒng)營(yíng)銷的作用，才能擺脫單點(diǎn)作戰(zhàn)，獲得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而對(duì)于那些已經(jīng)處于深度營(yíng)銷階段的企業(yè)，更要深入了解市場(chǎng)，了解消費(fèi)者，將消費(fèi)者的喜好融入到產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計(jì)中，以消費(fèi)者的需求來引導(dǎo)產(chǎn)品的創(chuàng)新，只有這樣，本土企業(yè)才能從根本上擺脫模仿跨國(guó)公司的尷尬處境，走出一條適合自己的基業(yè)長(zhǎng)青之路。